Firmy investují do AI, ale zapomínají na připravenost lidí, kteří s ní mají pracovat, říká zakladatelka Talent Centra

Investice do umělé inteligence, automatizace a digitalizace se staly součástí strategických plánů firem. Méně pozornosti už ale dostává otázka, zda se na technologické změny dokážou připravit také lidé, kteří s nimi budou pracovat. Právě tady podle Jany Švarné, poradkyně top managementu v oblasti vedení lidí a zakladatelky Talent Centra, řada organizací naráží na své limity. Technologie lze zavést relativně rychle, přenastavit způsob, jakým lidé přemýšlejí, komunikují a spolupracují, je podstatně složitější. „Změna chování lidí trvá někdy i roky. Potřebuje velké množství trpělivosti a času,“ říká v podcastu Trendy v udržitelnosti.

Firmy přitom často očekávají od zaměstnanců flexibilitu a schopnost osvojovat si nové nástroje, samy ale dál fungují podle zavedených pravidel.

Certifikát ještě neznamená změnu

Jedním z nejrozšířenějších omylů firemního vzdělávání je představa, že absolvované školení automaticky povede ke změně pracovního chování. Zaměstnanec získá nové informace, případně certifikát, ale po návratu na pracoviště pokračuje ve stejném režimu jako předtím.

„Jednorázové školení nemá kontinuitu, a proto má velmi slabý dopad,“ říká Švarná. Vzdělávání by podle ní mělo být dlouhodobou součástí firemní strategie a zaměřovat se především na to, co zaměstnanci dokážou skutečně využít. V době, kdy jsou znalosti dostupné prostřednictvím umělé inteligence, podcastů nebo odborných publikací, totiž samotný přenos informací ztrácí část své původní hodnoty.

„Doporučujeme, aby vzdělávání bylo ze 70 až 80 procent praktické. Pracujeme s technikami, případovými studiemi, mastermind skupinami, reflexí, simulacemi rolí nebo nácvikem zpětné vazby. Lidé si tak mohou přímo na tréninku vyzkoušet například náročnou komunikaci s klientem nebo dodavatelem,“ popisuje Švarná.

Tréninku by navíc mělo předcházet zmapování potřeb týmu. Vedení firem totiž často cítí, že procesy drhnou, nedokáže ale přesně určit příčinu a vzdělávání poptává naslepo. „Předem musíme přesně vědět, čeho chceme dosáhnout a vycházet z reálných případových studií dané firmy,“ vysvětluje Švarná.

Vzdělávání proměňuje také AI, která může zpřístupnit informace nebo pomoci s procvičováním konkrétních úkolů. Snadnější přístup ke znalostem ale neznamená, že člověk bude automaticky lépe připravený na pracovní realitu. „To, co jste se naučili v noci u počítače nebo na mobilu, musíte umět aplikovat na poradě nebo při komunikaci s náročným klientem,“ dodává poradkyně.

Změna začíná u vedení

Přenést nové dovednosti do praxe není jen odpovědností zaměstnanců. Pokud se člověk vrátí ze školení do prostředí, které dál odměňuje původní způsob práce, nemá příliš důvodů něco měnit. Rozhodující je proto role manažerů. „Management musí připravit podmínky pro to, aby se začalo odměňovat nové chování, ne to staré,“ vysvětluje Švarná. Chce-li firma efektivnější porady, musí je jinak vést i její vedení. Pokud podporuje otevřenou komunikaci, musí umět ocenit zaměstnance, který upozorní na chybu.

Zapojení managementu by ale nemělo končit vytvořením podmínek po tréninku. Švarná prosazuje, aby se vedení účastnilo školení přímo po boku svých lidí. „Pokud na tréninku sedí ředitel, vysílá tím signál, že jde o skutečnou prioritu. Navíc je to pro něj vzácná příležitost neformálně vnímat, s čím se lidé v běžném provozu reálně potýkají,“ podotýká. V praxi se jí daří zapojit vedení zhruba v 70 procentech případů.

To vyžaduje také změnu manažerské kultury. Jedním ze základních předpokladů je psychologické bezpečí – prostředí, ve kterém se lidé nebojí přiznat chybu, říct, že něco nevědí, nebo zpochybnit zavedený postup. A právě tady podle Švarné narážejí firmy na hluboce zakořeněné vzorce. „Máme to v kultuře, v našich buňkách. Udělat chybu je nežádoucí,“ říká. Změna proto musí začít u vedení. Když manažer sám přizná vlastní chybu nebo nejistotu, vytváří prostor pro podobné chování v celém týmu.

Nejde přitom jen o příjemnější pracovní atmosféru. Pokud lidé nemohou otevřeně mluvit o tom, co nefunguje, firma přichází o důležitý zdroj zpětné vazby, bez kterého se jen obtížně přizpůsobuje novým podmínkám.

Přetížení zaměstnanci se přizpůsobují hůř

Schopnost učit se bude podle Švarné patřit k zásadním dovednostem budoucnosti. Nejde přitom jen o osvojování nových znalostí, ale také o opouštění starých pracovních návyků, fungování v nejistotě a kritické vyhodnocování informací.

Adaptace ale nemusí být vždy jednoduchá. Pokud se lidé musí přizpůsobovat něčemu, co je v rozporu s jejich hodnotami, může to vést k frustraci nebo úzkosti. Vedení by proto nemělo nepříjemnou zpětnou vazbu automaticky chápat jako odpor vůči změně. „Stížnosti nejsou špatné. Uvolňují atmosféru a lidé mají pocit, že jsou vyslyšeni a vnímáni,“ říká.

Problém nastává také tehdy, když firmy organizují vzdělávání v době, kdy jsou jejich zaměstnanci už tak přetížení. Školení pak vnímají jako další úkol navíc, nikoli jako pomoc. „Trénink by neměl být zátěž, ale něco, co má pomoci zjednodušit pracovní činnost,“ upozorňuje Švarná. Dlouhodobé přetížení navíc ohrožuje schopnost firmy udržet si lidi. „Když se firma nebude učit, nebude udržitelná. Zaměstnance, kteří jsou dlouhodobě ve stresu, přetížení a odporu, nemůžete motivovat ani udržet,“ dodává.

Úspěšný rozvoj se podle Švarné nepozná z počtu proškolených hodin, ale tím, že se tým časem stane soběstačným. „Dobrý lektor je ten, který po krátké době už ve firmě nemusí být, protože lidé se naučili zpětnou vazbu i konflikty řešit sami. Výsledkem je pak méně eskalací a nižší fluktuace,“ uzavírá.

Na co se ptát u pohovoru, abyste zjistili, zda je firemní kultura zaměřená na vztahy, nebo čistě na výkon? Proč si strach z vlastní chyby neseme už z lavic českých škol a jak ho odbourat? A jak v práci najít cestu ke svým silným stránkám? Poslechněte si celý rozhovor s Janou Švarnou v podcastu Trendy v udržitelnosti.